En les noves tendències del management, el terme coopetició comença a estar en boca de molts. De fet, aquest mot prové de la fusió de competició amb cooperació i permet situar-nos en un entorn empresarial en què les organitzacions treballaran cercant interdependències entre teòrics competidors, buscant sinergies que permetin explotar millor els seus negocis en mercats cada dia més dependents els uns dels altres: els grans projectes globals necessitaran de mirada local, i viceversa. En l’àmbit de l’esport, ja fa anys que els acadèmics parlem del “complex mediàtic i esportiu global” –el 1999 va sortir publicat un dels grans llibres de referència, Global Sport, de Joseph Maguire– per poder descriure aquest entorn de sinergies i interdependències. També de parasitisme, en alguns casos. Però, certament, des que la digitalització ha irromput de ple en el mercat, ni organitzacions esportives, ni patrocinadors (tècnics o comercials) ni mitjans de comunicació poden sobreviure per si sols. La coopetició, per tant, esdevé una constant per cercar l’adaptabilitat en el mercat. De fet, què s’hauria d’esperar del negoci de Telefónica si no pogués oferir els partits de LaLiga pels quals aquest any ha pagat més de 900 milions d’euros? Més encara, què se n’ha fet de la quota de mercat de Vodafone quan ha renunciat al futbol? Finalment, què seria dels pressupostos dels clubs de futbol espanyols sense els ingressos per televisió, i encara més ara, que s’ha centralitzat la venda i els petits poden picar fort del pastís? Segurament, per al gran públic és l’exemple més fàcil d’entendre. Telefónica necessita el futbol, igual que LaLiga necessita els diners de Telefónica: dels 4,1 milions de clients de l’operadora, només una part estaven disposats a pagar pel paquet del futbol.

Aquest any, la OTT Dazn ha irromput en el mercat dels drets esportius a Espanya amb un producte driver com és el campionat mundial de motociclisme. Només per cinc euros la subscripció. Però, fa pocs anys, Telefónica i Dorna van haver de tancar un tracte a corre-cuita perquè els aficionats a MotoGP estaven a punt de no tenir plataforma on seguir el campionat. I, si ho recordeu, les xarxes van bullir i van culpar l’operadora d’emetre a través de la televisió de pagament un producte històricament en obert. Els acords entre la XAL i Telefónica per potenciar els castells, els directes i els esports també entrarien en aquest tipus de relacions transversals de coopetició. Si bé no podem oblidar que l’objectiu principal de les empreses és ser rendibles, certament l’esport ja fa temps que ha demostrat que cal abandonar plantejaments agressius tendents a la cerca de monopolis per poder entendre el mercat de manera més interdependent.

“L’audiència s’ha d’acostumar al fet que no totes les operadores podrem tenir els mateixos continguts esportius”, afirmava Javier Muniain, gerent de màrqueting i empreses Catalunya de Telefónica, en la inauguració de la 15a edició de l’E-Week de la UVic-UCC. I la presència de nous operadors en el mercat –com ara la nouvinguda Dazn– segurament jugarà a favor de l’audiència i els esportistes: a més pagadors, possiblement acabarem tenint problemes amb la inflació dels drets de determinades competicions (el futbol), però també tindrem un entorn per a més plataformes on diverses disciplines poden tenir el seu espai d’emissió. Les OTT diversificaran l’accés a continguts esportius i competiran per a poder millorar la qualitat del producte. Tot, amb el benentès que el baix percentatge de penetració de la televisió de pagament a Espanya (35%) és una anomalia en un continent on en la majoria de països ja supera el 70%. És la normalitat.